"Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención", de Reed Hastings y Erin Meyer

Netflix es una de las empresas de moda, más todavía en tiempos de pandemia. Siempre innovadora, creó un videoclub por correo postal para todo Estados Unidos que arrasó, incluso tumbando a Blockbuster, y luego supo reconvertirse al mundo de internet con su exitosa plataforma de streaming. Cuando otras compañías del mundo audiovisual, incluidas por supuesto las “majors” hollywoodienses, han visto tambalearse sus cimientos por el Covid-19, la compañía creada por Reed Hastings y Marc Randolph en 1997 sorprende por su aparente solidez, y el valor de sus acciones en bolsa no ha hecho más que crecer, batiendo récords a diario. ¿Qué diferencia a Netflix del resto? ¿Cuál es la fórmula de su éxito empresarial? ¿En qué se la puede imitar?

Lejos de encerrar en un baúl bajo siete llaves el modo en que opera la compañía, Netflix presume de su cultura de la transparencia, no habría nada que ocultar en su modo de operar. Y por si cabía alguna duda, el propio CEO Reed Hastings publica el libro que nos ocupa, en un mano a mano con Erin Meyer, conocida profesora en reputadas escuelas de negocios.

Lo primero que conviene aclarar es que no estamos ante una historia de Netflix. Quien busque un libro en esta línea, debe acudir al escrito por el cofundador Randolph, “Eso nunca funcionará”. Aquí estamos ante un libro de cultura corporativa, que en fondo no hace más que seguir la senda del escrito por la antigua jefa de recursos humanos de la compañía Patty McCord, y no traducido al español, “Powerful”. Seguramente Hastings se ha visto impelido a dar su propia versión de un modo de trabajar de indudable éxito, pero que también se ha visto acompañado de controversia.

El método de trabajo que propone Hastings viene a constar de tres fases que se aplican y retroalimentan en busca de la mejora y la excelencia. Ello con la idea de fondo de que su modelo empresarial no es el de la familia, sino el de un equipo deportivo, donde se ficha a los mejores y se indica el camino de salida a los que no rinden al máximo. En una familia no se prescinde de nadie, pero en un equipo que pretende ganar un campeonato, si un jugador no es bueno, no interesa y se le expulsa.

En Netflix, primera fase, se busca a los mejores, se busca “densidad de talento”. Y para asegurarlo se paga lo que se paga en el mercado, o sea, no se racanea, hasta el punto de que se anima a los empleados a conocer qué sueldo es el que les corresponde y a exigirlo, si no lo perciben aún. Luego, para lograr el máximo rendimiento, se cultiva la franqueza, se dice lo que unos piensan del trabajo de los otros, no por un puntillismo que no lleva a ninguna parte, sino por mejorar cada uno en lo suyo; y se comparte lo que se hace entre distintos departamentos; lo que permitiría la tercera fase que es el despojo de encorsetamientos y controles que frenan la creatividad y el desarrollo, y del que es paradigmático que en la compañía no hay una política de vacaciones, cada uno se las toma cuando estima oportuno, y los días que quiera; lo importante es rendir, y no entorpecer el trabajo del resto.

El libro, a modo de círculos concéntricos, invita a transitar estas fases una y otra vez, con ideas como la del test del guardián, que invita a preguntarse si uno conservaría a un empleado en su puesto, o prescindiría de él, a dar continuo “feedback” al resto acerca de cómo realizan su trabajo, y a no tener miedo a molestar, siempre que los “inputs” que se trasladen a los demás y no caigan en la toxicidad, sino que busquen el mejoramiento de cada uno, que al final es un mejoramiento de la compañía.

Hastings y Meyer proporcionan muchos ejemplos de esta política corporativa, positivos y negativos, que tratan de llevar a lo que al final es un equilibrio entre libertad y responsabilidad. Reconocen uno y otra que en Netflix el planteamiento ha funcionado, pero que el modelo no es trasladable de modo literal a otras compañías, por ejemplo, no todo el mundo puede aplicar, es un lujo que no está a su alcance, contratar a los mejores en las distintas áreas. Pero desde luego el libro es sugestivo y se aprende.

Hay que reconocer además que Netflix se aplica a todos los niveles el cuento, caiga quien caiga, en lo relativo a cuando alguien ya no puede aportar más en su puesto, o necesita ayuda: los citados Randolph y McCord buscaron nuevos aires sin rencor fuera de la compañía, y el propio Hastings ha nombrado co-CEO recientemente al responsable de contenidos Ted Sarandos, un gesto que viene a señalar que hay que saber adaptarse al contexto cambiante y tener siempre a los mejores en cada puesto. Hay que adelantarse al futuro.